31 | 如何提高你的商业产品收入（下）

适用范围：商业产品经理、产品负责人、创业者、需要理解扩张成本逻辑的管理者。适用于扩张成本分析、边际效应构建、外包机会识别、商业产品设计等场景。

更新摘要（v2 · 2026-08 更新）：

• 结构化升级为 6 节骨架（导言 / 核心方法论 / 关键流程 / 工具与实战 / 常见误区 / 进阶延展）
• 保留扩张成本线性/非线性、找寻扩张机会、外包机会三大主题

1. 导言

上一次我们聊到了提高收入的办法，无外乎是提高定价和扩大规模，如果我们的商业产品天花板比较高，我们有可以扩张的空间，就可以着手去操作了。

说到扩张，我们总会想到很多热血的故事，比如快的和滴滴的补贴大战，比如微信和支付宝的地推肉搏，还有我们之前在分享中提到过的，很多"四两拨千斤"一般的增长黑客。那么说，从商业产品的角度看，扩张背后藏着哪些逻辑与道理呢？今天我们就从这里聊起。

随着互联网各种渠道红利耗尽，想要获得廉价而高效的扩张越来越难了，它逐渐变成一个可遇不可求的东西。我们可能会很精心地去设计产品特性和传播路径，充满希望地发布上线，结果除了自己的同事会在朋友圈转发一下之外，没有引起任何涟漪，产品数据迅速归于平静。所以，在大部分扩张情况下，我们只能在速度、扩张成本和获客质量三者之间选两个，从商业角度来说，我们先重点关注成本。

2. 核心方法论

2.1 扩张成本的线性与非线性

我们之前提到的可变成本是随着交易产生的成本，这就意味着当规模扩大时，可变成本一定会随之增加。它增加的方式有可能是线性的，也有可能是非线性的。比如，我卖出一份棉花糖需要消耗一克糖，需要花一角钱，当规模扩大，卖出十份棉花糖时，就要消耗十克糖，花出一块钱，这就是线性的。

然而，如果随着我们的用糖量消耗增加，我们就获得了一定的向上游议价的能力，也就是说，我们可以因为买得多，而可以与卖糖给我们的人讨价还价。比如，当我们能卖出一百份棉花糖时，本来应该付十块钱，但由于我们是有了议价能力，可以要求供应商给我们打个折，假设是打折到八块钱。这时，我们成本的增长就产生了非线性，也就是成本的增加比规模和收入的增加慢一些。

但当我们的规模继续增加，比如一天卖出十万份棉花糖，这时由于用糖量很大，原来卖糖给我们的供应商可能扛不住了（这可能跟给多少钱没关系，人家是真的供不出来了）。这时候我们可能需要额外寻找，甚至收购和优化各类供应商，这就需要我们不断地额外增加成本，这时就出现了另一种非线性，也就是成本的增加比规模和收入的增加更快一些。

我们可以再举另外一个更常见的例子，就是客服成本。我们知道随着规模增加，用户增加，用户需要的服务也会增加。如果提供服务的是人，也就是客服团队，那么，随着规模的提高，这个成本的提高通常是非线性的，而且会上涨非常快。怎么解释呢？比如我们有十个用户的时候需要一个客服人员，一百个用户的时候，需要的客服人员通常会超过十人，可能要分成不同的组，还要有组长和经理，各种组织架构。人不是机器，团队也不是集群，只靠硬加就行了，十个人的团队不是一个人乘以十，一百个人的团队也不简单是十个十人团队摆在一起，这个成本是快速非线性增长的。

同时，为了应付人员流动和各种弹性，我们可能还需要冗余人员预算，培训和服务流程变更过程也会变得越来越复杂。如果用户量继续增加，需要百人甚至上千人的客服资源，那就会出现非常显著的组织规模天花板。还有很多倚重 BD 的产品也是一样，业务要扩展就意味着 BD 团队要跟着扩张，这个成本的增长也是非线性的。

我们要么去调整成本结构追求阶段性的边际效应，要么保证自己的利润结构也是非线性增长的，或者保证利润率足够高，高到可以覆盖掉非线性增长的成本。当然，也可以干脆就别扩规模了，小而美活下去也是可以的。

3. 关键流程

3.1 找寻扩张中的机会

其实我们聊到的这些所谓的"原则"，它们的背后都藏着机会，比如客服成本非线性增加和天花板这个事情，后来就出现了大量 AI 驱动的智能问答机器人，把客服这种更偏向可变成本的结构直接打成了固定成本，这其实就是新技术带来的新机会。

类似的这种例子，其实特别能够体现我们做互联网的优势，我们行业的优势就是能够大幅度追求边际效应，我们的产品和服务通常可以以极低的可变成本，去扩大规模，而且这个扩张不受地域、时间、制造效率之类的物理限制，所以可以有更高的毛利和更大的规模。

当然，我们再延伸一点去看，在做产品的时候，我们脑子里要有成本意识，要去思考怎样通过产品或模式设计去建立边际效应，让服务器可以立在那里，赚一份钱和赚一百份钱的成本差不多。比如说我们知道客服成本很高，那么，我们在设计的时候就要尽可能做得更易于理解，尽可能用产品设计的本身完成引导，而不是往上填客服。或者，我们可以去做一些自助交易甚至自助续签的东西，减少新续签销售或 BD 的成本。如果本身没打算做成特别大的规模，那么设计商业产品的时候，也别搞那种毛利又低，而且每一笔交易都需要人去谈的模式。我一直都很羡慕 Instagram，全球几亿用户的时候团队只有十来个人，这一点很让人叹为观止。

3.2 外包的机会

另外这背后还藏着一个有意思的现象，这就是外包的机会，当你意识到对某领域产品和服务来说，其中某部分成本的增长是非线性的，而你有办法通过自己的方式让它变为线性，甚至具有边际效应的，那就可以做外包生意了。

比如我们都很熟悉的云服务，过去一个小型创业团队要搞清各种服务器、带宽、CDN 之类的东西不容易，随着规模增加，要应对高并发高可用之类的问题就更难了。这时如果有公有云服务提供商可以以一定的边际效应提供服务，同时还可以按使用量计费，就是一个好生意。还有刚才提到的客服成本，有很多做客服外包的团队，以及做云客服的平台，都是这样的逻辑。

如果你回想一下我们刚才说的这些案例，可能会发现，我们提到的客服成本、销售成本、服务器成本等等，并不一定都是完全的"可变成本"。就像我们之前分享中提到的那样，在做商业产品分析的时候，我们其实很难给一种成本泾渭分明地定义为可变成本还是固定成本，每种成本中可能都有其固定性和可变性，我们要能敏锐地捕捉到它们的差异，并在其中发现新的机会。

4. 工具与实战

4.1 实战要点

4.2 扩张成本的应对策略

5. 常见误区

6. 进阶延展

6.1 总结

好了，我们今天的分享就先到这里，这次我主要分享的是商业产品在规模扩张过程中的成本问题，我们要能够分辨可变成本和固定成本，并在其中避免扩张可能带来的成本非线性增长，去构建边际效应。扩张在增加了成本的同时，也带来了崭新的机会，抓住这些新的机会，也许会有一些新的产品模式或者扩张的方向。

6.2 延伸阅读

• 前文《如何提高你的商业产品收入（上）》—— 提高定价与扩大规模
• 《从 0 到 1》— Peter Thiel —— 垄断思维与差异化竞争
• 《精益创业》— Eric Ries —— 精益与规模化的平衡