增长执行时，需要哪些关键的能力

1. 导言

增长执行不仅依赖方法与策略，更依赖支撑持续执行的能力与素养。在分阶段分享具体方法策略之前，需要先梳理与增长执行相关的能力和素养。这些内容来自实践者的自我反思、前辈与朋友的建议，以及阅读书籍后的沉淀，核心聚焦于两大能力：自愈力与决断力。

自愈力这一概念来自对人才识别的思考。向"便利蜂"的吴永强老师请教"如何在组织内识别和选拔人才"时，得到的建议是：去寻找那些拥有自愈能力的人，然后将资源向他倾斜并适当施加压力。

经过反复琢磨，并结合工作经历与对优秀同事的观察，发现自愈力确实是支撑个人和业务快速发展的重要素养。它包括两个方面，一方面是个人情绪和心态上的自愈，另一方面是业务方案与规划的自愈。

前者是个人的修养，是说自己能否将工作中可能的各种压力、挫败和郁闷自行消化掉，恢复积极的情绪和工作状态。

有个朋友曾半开玩笑地说：什么是好员工，好员工就是有什么事儿想不通，自己晚上下班街边烧烤摊吃个烧烤喝两瓶啤酒就理顺了，第二天又能充满热情地去上班，还能积极地带动和影响别人。

无论工作还是生活，能够在遭受到情绪挫败的时候，自己能够跟自己对话，快速恢复积极状态，都会让我们受益良多。

业务上的自愈与试错有着密切关系。贝佐斯在给股东的信中曾经提到过这一点：最重要的不是收集大量信息做出正确的判断，而是能够在快速尝试的过程中识别和修复错误。

业务发展过程中需要有自愈能力，首先是指一个人或一个团队足够皮实，不会轻易被挫败打乱阵脚；其次就是能快速修正，持续前进。

一个典型的具有自愈能力的小团队，因业务调整先后被调入不同事业部、做完全不同的业务方向，每次调整后经验基本归零，质疑声很大，但他们依然每次都能做出非常优异的业绩。从旁观角度可总结出他们的几个特点：

快速迭代几个版本后，他们会有一个较大的更新，看似推翻重做，但主要变化在样式和外观，基础架构和概念模型仍维持不变。一系列迭代之后再做内核重构，整个业务和产品看上去已经很专业。

业务上有自愈力的典型表现：第一版发布早，持续迭代速度快，脸皮厚，能够稳住自己的节奏。

优秀的创业者应当是"踏服"的人，踏服音译自 tough，意思是坚韧的、不屈不挠的——好像是把一切不服和不忿都踩在脚下。

各种各样的软硬技能其实都是可以习得的，最终关键的挑战就在于决断力。关于如何训练和培养自己的决断力，有两点值得分享。

去给一件事下决策，最容易犯错误的地方就是过度慎重。很少有某一个孤立的决策能够左右一个产品的兴衰和发展，大部分决定都是可以回溯的，发现错了还可以有补救的余地，所以千万不要害怕拿主意。

在工作中有一个特别有意思的现象：一群人凑在一起，一开始大家都差不多，当遇到事情的时候，有一些人敢站出来拿主意担责任，另一些人怕犯错不愿意出头。久而久之，那些敢拿主意的人逐渐成了主心骨，遇到问题大家会习惯于听他的。这也就是领导力和影响力的原点。

日常生活中也是如此：朋友聚会吃什么玩什么，总会有个别人喜欢担事做决定。一次两次之后，大家就习惯了依赖他的安排。

贝佐斯在写给股东的信中，将决策分成两种：一种是单向的，一旦作出决定便没有回头路；另一种是可以回头的，决定了发现有问题可以再退回到原点。

他认为随着公司的发展，大家会倾向于把所有的决策都当做第一类决策来处理，必须在严谨的分析、收集信息和讨论权衡之后才决定。他担心缓慢的决策会给公司带来很大麻烦——如果花费大量时间去研究学习，有可能会让竞争对手走到了自己前面。

在贝佐斯的判断中，第二类的决策收集到 70% 左右的信息就可以动手了，如果要等到 90% 以上的信息才做决定，就意味着太迟了。不要瞻前顾后，很容易错失良机。

对于决策来说，难的不是把每个决策都做到一百分，而是能够在单位时间快速做出多个八十分的决策。尤其是对于第二类决策，当断则断是很重要的。

在识别和选拔人才时，寻找拥有自愈能力的人，将资源向他们倾斜并适当施加压力。自愈力是支撑个人和业务快速发展的重要素养，可通过观察其在挫折后的恢复速度、快速迭代能力与团队节奏掌控力来判断。

这些内容看似与增长相关，又好像与增长无关，更像是产品经理的软技能。但它们构成了增长执行的基础——没有自愈力，团队无法在 80% 失败率的增长实验中持续投入；没有决断力，增长迭代无法在不确定性中快速推进。二者共同支撑了 AARRR 各环节的高效执行。

自愈力与决断力不仅在增长领域有效，也适用于更广泛的职场场景。自愈力关乎个人心理韧性与团队抗压能力，决断力关乎领导力与影响力的形成。掌握这两项能力，有助于产品经理在复杂多变的环境中保持稳定发挥。

增长执行的关键能力可归结为两大支柱：自愈力（个人情绪自愈 + 团队业务自愈，表现为第一版发布早、迭代快、脸皮厚、稳节奏）与决断力（敢拿主意 + 快速给出较优解，70% 信息即行动）。这两项能力看似软技能，实则是支撑增长策略持续落地的根本保障。