技术管理篇（上）：身为技术人该怎样带好团队并做好管理者

上节讲了职业规划和学习提升这两个话题，随着职业规划的不断落地，或者自己能力的不断提升，大家也会逐渐被提拔成“职级更高”的人。

企业规模扩张时，员工数量也会变多，意味着Boss需要更多的人来辅助管理，而管理者会从外部招聘吗？也许会，但大多企业更喜欢从内部选拔，毕竟人的天性更希望找的人值得信赖。此时，一些能力不错、做事靠谱的老员工，就会被“赶上”管理者的位子。

作管理不难，但想要“做好管理者”就需要一定情商。有情商没能力的管理者难以服众，有能力没情商的管理者难以协调资源，为此技术管理这个岗位比较特殊，通常只有能力、情商都在线的人才能做好。

技术从业者这个群体中，有能力的人不在少数，但能力、情商皆备的人如同凤毛麟角。正因如此，大家工作中遇到的很多领导，往往只满足其中一项条件，从而才会让大家心里产生这些想法：

• 这领导真傻*，一点技术都不懂，只会催进度瞎哔哔；
• 老大情商是真的低，天天只会骂，一点都不会做人；
• ……

相信大家应该都在私底下吐槽过自己的领导，那假设有一天你也被提拔成了管理层，希不希望背地里被人吐槽呢？答案是No，为此，技术人如何做好管理者，这构成了本节内容的核心。

一、漫谈技术管理

管理，这是一个庞大的话题，也许用上一整本书的篇幅也无法涵盖全部，内容发散性非常强，可以聊到人情世故、人性、沟通、资源整合……等各个方面。正因如此，本节内容不会涉及管理的方方面面，同时也会尽量用朴素的话语去聊这个话题，不会讲所谓的“驭人之道、帝王心术……”这些虚头巴脑的玩意儿。

先不说如何做管理，首先会将"技术管理"上的常见问题讲明白。

技术和管理到底怎么选？

技术人对管理这个身份可谓是一半欢喜一半愁，喜悦的情绪来自于地位提升、领导重视、工资上涨等，而忧愁的情绪来自于内心排斥、责任更大、无从下手、脱离技术、新事物的迷茫等。正因如此，很多技术人最初走上管理岗，几乎都是源自于上级的“赶鸭子上架”，半推半就的坐上了管理位子。

先来聊一个问题，到底选技术还是选管理？在接触过的一些技术者当中，总有一小批人想做纯粹的技术，有没有这样的岗位呢？答案是有，但比例也许占不到市场的千分之一，要记住，随着工资的上升，工作难免会带一点管理性质在内，分水岭是"高工"这个级别，相信大家在高级招聘中经常看到这句话：

能帮助、指导初/中级成员快速理解需求，完成技术工作。

能力越大责任越大，到了一定薪资级别，再想做纯粹的技术很难，所以只能选比重，到底是选偏管理的岗位、还是选偏技术的岗位？如果年龄不算大，遵从自己的本心即可。如若年龄已经到了28岁左右，建议是选偏管理的方向，原因有三：

• ①职业生命线更长，对比技术岗，中年危机可以大幅度往后推；
• ②选择性更多，做管理的同时别落下技术，不想做了也可以转回技术岗；
• ③可以借助公司的平台，提前锻炼自己的管理能力，方便后期创业。

如果你只做技术，到了35岁左右，如果技术无法达到不可替代的地步，多少会受到“中年危机”的影响。同时到了后期想转管理也比较乏力，只能从基层做起；后期想要创业时，也会缺乏管理实战经验，只能以技术合伙人的身份创业。

不过选择偏管理的岗位，并不意味着抛弃技术，比如在高级开发和项目经理中，选择了后者，也不要太早的将技术抛弃，因为这是吃饭的本领。牢记干的是技术管理岗，并非单纯的管理岗，作为一个持续保持技术跟进的Leader，好处如下：

• ①够强的技术能起到很好的带头作用；
• ②更便于和团队成员沟通技术进展；
• ③具有良好的技术视野才能做好技术规划；
• ④技术未脱节意味着很多决策，不需要依靠团队的资深工程师来拍板。

如果一直没有做到高层管理（总监级），抛弃技术相当于自断一臂。当然，如果混成了大领导，如事业部、事业群、分公司负责人……，这时记不记得技术就无关紧要了。

最后，在《技术管理实战36讲》这本书中，提到一句话很在理："做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路"。

因此，大家看待管理岗时不应该带着有色眼镜，认为管理是另外一条路，其实不然，因为能接触到的大多数管理岗，都会有个"技术"的前缀，名为 技术管理岗。

管理的本质是什么？

先记住一个核心准则：做技术靠自己产出价值，做管理靠团队产出价值。

理解上述准则后，再来聊管理的本质，许多人对管理有很大的误解，认为管理的本质是“管人理事”，这对吗？不能说完全错，甚至百科上也是这么解释的，但请记住一点：人生来就排斥管教，好比小时候，家长、老师越管着你，反而越容易激发你的叛逆心。为此，当你拿着权利去命令别人，别人就更不会服从安排，自己也容易被孤立。

那管理的本质是什么？管事敬人，身为一位管理者，你管的是事而不是人，员工和企业属于劳务合作关系，并非主仆关系，发号施令无疑是一种令人排斥的手段。什么叫管事呢？即通过有效的策略规划、组织人员、调控资源、提升效率、降低风险等，来达成公司的目标。

什么又叫敬人呢？举个例子：

小竹过来把这个事做一下。

竹啊，现在有个事，我瞅了一大圈下来，发现没人比你更合适，事情是这样的……

两者对比，大家感受一下哪种方式更容易让人接受呢？无疑是后者，所以有句话叫“敬人者，人恒敬之”，虽然别人是你的下属，你也确实有权利去管，但技术人更喜欢被“领导”，而不是被“管理”，为此尽量别摆架子去做管理。

而权欲越重、越是平庸的管理者，往往越依靠职位带来的权利去约束、驱使下属。

如何晋升技术管理岗？

正所谓不想当将军的士兵不是好士兵，不管你的目标是架构师、技术专家，亦或是技术总监、分公司老大，基层管理岗的历练，这是必不可少的一步，否则你很难做好前面所提及的职位。

那在企业内如何晋升技术管理岗呢？满足以下条件即可。

• 工作成绩：技术要足够突出、并且能做出一定的工作成果。
• 沟通能力：如果你的性格是个闷葫芦，几乎不太可能被提拔成管理。
• 多带新人：大多数管理岗的前身，就是“老带新模式”中的老人。
• 表明想法：主动找上级、高层吐露想法，在合适的时机自然会提拔你。
• 多做分享：平时可以在团队中多分享技术，与成员交流、讨论技术。

如果能做好上述五点，在合适的时机，公司绝对会将你提到管理岗上。比如现在公司扩张，多了一个管理位子出来，一个满足上述五条的你，和一个平时正常工作的路人甲，公司会提拔谁呢？无疑是你，因为你更符合管理岗的综合要求。

管理的分类与级别

技术管理岗粗略可以分为技术、业务两大类，前者对应着架构师、技术专家这类职位，即更偏向于技术的管理岗；后者对应着项目经理、业务老大这类职位，也就是更偏向于管理的岗位。

但重点来聊聊管理者的级别，总共可分为基层、中层、高层三个级别。

基层管理是指技术组长、技术主管这类管理岗，通常负责管理某一个垂直领域的技术人员，如Java主管、前端技术组长等，管理的人数不多，在几个到十多个之间。

如果公司规模较小，可能不会设立组长、主管职位，整个组织架构也许只有“决策层、管理层、员工层”，这样的结构中，一般会设立“项目经理”这个角色，由PM带领一个小技术团队完成项目开发，按理来说经理属于中层管理，但这样PM也属于基层管理，层次的划分没有那么泾渭分明。

所谓的中层管理是指项目经理、技术经理、团队老大、架构师、小业务线负责人这类职位，主要负责管理底下的主管、组长等，作为中层管理不会太频繁的接触基层员工，很多时候是跟基层管理打交道，结构大致如下：

同理，如果公司规模不大，也许中层管理就到顶了，不会再设立更高的职位，中层向上直接对接Boss，这时中层也可以被称为“小高层”。

如果一家企业规模够大，或架构设计的较为完善，通常会拆分出多个技术团队，此时每个团队都有一个老大，而老板又不想亲自对接所有老大，为此会设立一个更高级别的技术管理岗，即技术总监/CTO（有些公司的CTO由技术联合创始人担任），如下：

当然，高层管理并不只有技术总监，有些企业会拆分出多个事业部、分公司、事业群，这些负责人的位子，技术人也可以坐上去，到了这样的级别相当于一家家独立的公司，相互之间各自为政，向上直接跟老板汇报。

PS：上述给出的示例图并不涵盖所有情况，不同企业的组织架构会有区别。

上面提及了三种管理级别，级别越高时，工作的内容会越偏离技术，因为此时不再是靠自己去干活，而是整合资源靠底下的人去做事。这就好比古代的军队，你是大头兵时需要冲锋陷阵，当慢慢成为百夫长、千夫长、将军、元帅时，真刀实枪上战场的次数会越来越少，更多时候是在后方统筹全局，制定好策略、调配好资源、指挥好战斗……即可。

下面来说说如何做好技术管理者？这个话题比较沉重，它并不像做技术那样，只需考虑纯粹的技术问题；也不像传统的管理岗，只需带好业务团队。技术管理是两者的结合，往往需要具备全方位的能力。

不同级别的管理岗，有些技巧可以共用，但有些工作又并不相同。为此，这里会基于前面说到的不同级别，分别给出对应的管理建议，接着再去叙说可共用的管理技巧。

二、怎么做好基层管理？

干基层管理最难受，夹在中间最不轻松，手里即没有多大权利，还要管一堆琐事，同时原本的工作也依旧要做。好比你晋升成了技术组长，除开要敲代码外，还要负责任务拆分、任务分配、代码review、需求评审、部门对接、成员沟通、外部面试……等一系列琐碎工作。

上述一堆琐事，大家看着都会觉得头大，所以想要做好基层管理，最重要的能力是“罗大师的时间管理”，如果无法分配好自己的时间，这会把自己搞的焦头烂额，最后技术没干好，管理也没做好，从而走进了“加班补活”的误区。

牢记：多花时间 = 工作态度好 ≠ 产出高，学会时间管理和工作排优先级才是核心。

基层管理不好做，这是许多人排斥做管理的原因，不过这是走上高职的必经之路，不存在“小马仔空降化身CTO”的情况，所以你想追求更高的职位，无可避免的就会走上这一步。

从技术到管理的心态转变

想要做好基层管理，最好先拥有"老带新"的经验沉淀，就拿作者来说，第一次走上基层管理岗，是因为入职了上家公司新开的业务线，这个业务在短期内实现了巨量增长，为此团队需要扩招。而作者在原本的初始团队中，属于表现相较突出的一个，所以入职半年就被提拔成了Java技术组长。在后续的三四个月，作者记得应该累计招了11~12个新人，在作者的英明带领下，最后留下了3个……。

没错，被作者带跑了7~8个，一方面是因为新业务加班较重，但更主要的是不会带人，每次老大看见作者，都会打趣道：是不是又跑一个？一开始作者还会找借口，但事实大于雄辩，其他组长带跑的人，比作者留下的人还少……

从这段失败的经历中，映射出一个道理，如果想要做好基层管理，第一步应该要学会转变自己的角色，千万别用做技术的心态去做管理，要学会严于律己，宽于待人。当用看Bug的心态去看小伙伴，会发现他都是缺点，说出来就变成了挑刺。以作者举例，最初是这样干的：

分配任务、验收成果、指出问题、细心说明、让其优化……

这个流程看着没问题，但由于对技术比较严谨，所以很容易给人一种"鸡蛋里挑骨头"的感觉，而且在分配任务时也没有过多沟通，仅仅只是一个"任务分配机"，最终造成了不好的局面出现。

当心态转变成管理角色后，你的身份就变成了：计划执行者、进度跟踪者、资源协调者、风险把控者。不过基层管理头上还会有上级，所以权利并不会很大，但这里不做过多探讨，先聊聊如果做好基层管理，主要就聊工作安排、进度跟踪、协调沟通、风险把控这四点。

工作安排

任何稍具规模的项目，光靠一个人单枪匹马很难完成，团队内分工合作是企业常态，如果作为一个小领导，又该如何安排好工作呢？主要有三步。

其一，任务拆分。对上级下发的目标学会合理拆分，粒度别太粗，不然后续无法衡量；同时也不必太过精细化，拆分出的多个任务要具备独立性，比如A、B两个任务存在耦合性，将其拆开交给两个人负责反而不好推进，不如直接合并给一个人负责。

其二，任务分配。分配时不能一视同仁，学会因人而异，区分出团队的人才梯队，将不同难度的任务分发给不同的人，否则能力强的骨干早早干完了任务，而能力弱的普通成员加班加点都做不完。

其三，任务排期。分配完任务后，要跟任务责任人定好时间点，结合任务工作量、责任人能力、需求紧急度，自己先对任务工时进行评估。当你去定时间点时，不要直接下命令，通过协商的形式去谈，只要责任人给出的时间相对合理，也没严重超出你内心的估时，或影响项目的进度，就不要和团队成员去争论，拍板后能正常遵守和执行即可。

如果在给定的周期内无法完成任务，此时应该找到需求方去排优先级，不要无限制的丢给团队成员，让员工加班赶进度，这样的管理方式不得民心；如果需求方对排期不满意，可以申请增派人员，或砍掉一部分不紧急的需求，迫不得已再走加班这条路。

进度跟踪

作为管理者必然要对进度负责，一般会通过例会来得知任务进展，然后根据成员的反馈做好推进，但这里有两个注意点。

其一，任务比较重时不要频繁过进度，如果团队小伙伴手上的工作都比较重/急，不用每天频繁开会催进度，只要大家都在努力完成任务，没有松懈和摸鱼，这就是一种比较好的工作状态，不用反复去催进度，否则适得其反。

其二，别以过程为导向，而以结果为导向，如果你看到一个小伙伴很闲，动不动离开工位、时不时发下呆……，稍作提醒即可，只要他能在给定的时间点，交付对应的任务产出就行，具体的过程合不合理都无关紧要。

除非你带的是一个新人团队，这时才需要较强的进度跟进，因为新人对业务、风险的理解不够透彻，需要你主动推进。如果团队成员都是老人，每个人都有自己的时间观念，无需时刻督促，在关键的时间点同步一下信息即可。

协调沟通

对许多人来说，协调和沟通最费劲，毕竟之前闷头搞技术就行，突然转变成小领导，还要负责协调资源、沟通成员，这无疑很令人费脑。

先聊协调资源，在负责跨部门协调时，首先得向上级申请资源（权利），否则其他部门可能不会把你的话当回事，先向老大申请一下，把所有负责人喊一起开个会，提前做好约定，这样有利于后续部门外的对接。

同时，在处理跨部门事项时，比如自己管理的后端组，要跟前端组、产品组对接。假设你的一个小伙伴，有个需求和其他部门起了争执，找到你来进行协调，此时不要直接去找具体的人协商，而应该是去找对方的负责人协调（如产品负责人）。这样做的好处一方面自己不会很累，另一方面自己也不会越权。

再来说说成员沟通，作为小老大与成员沟通这件事在所难免，沟通也是门大学问，这里不做太多展开，主要说三个注意点。

其一，任务分配别用命令式，这点在本文开始就提到过，管理是管事并非管人，用职权去命令他人无疑会让其反感。在分配任务时，记得先跟成员聊聊需求背景，让其感到足够的尊重，这样更有利于工作推进。

PS：之前作者遇到过一位领导，亲和力特别强，无论给谁安排工作，都能让人感到自己是被重用了，因此工作起来特别卖力，其中也包括作者在内，也许这就是所谓的"领导力"。

其二，沟通问题时尽量引导而不是给答案，在成员遇到问题时，必然会找到你来反馈，这时可以根据问题来给建议，引导对方深入思考，从而让其自己推断出解决方案（也要因人而异，如果来者是个新人/或问题比较简单，这时直接给答案更好）。

其三，工作是上级，平时是朋友，这点更好理解了，团队成员都是之后跟你朝夕相处的人，如果一直摆着老大架子，在平时就特别容易被孤立，所以要学会跟团队成员建立友情关系，能打成一片最好（如偶尔去外面下馆子、给成员点个奶茶）。

风险把控

项目风险分为两类，一类是可预估风险，另一类是未知风险，前者倒还好说，毕竟是可预估的风险，所以在拆分任务时考虑周全就行。但后者就不一样了，比如项目中期人员突然离职、技术出现重大Bug……，这必然会造成项目延期。

那如何做好风险把控呢？首先建立风险管理计划（这个一般由中层管理来做），然后预留风险处理时间，比如项目周期是10天，如果你将排期也排成10天，万一出现一个未知风险，就会造成不太好的后果。更好的做法是任务排期为9天，预留1天风险处理时间。

所谓的风险把控，就是能对有可能发生的风险，建立合适的风险管理措施。

落实上述提到的几个重点，就能做好一个基层管理，因为篇幅原因就不讲到方方面面了，下面再聊聊中层管理岗。

三、怎样干好中层管理？

熬过了基层，再次晋升就是中层，这时你自己也会有一定的管理经验沉淀，但首先要做的依旧是转变角色，有些适用于基层管理的经验，放到中层管理并不适用。比如举个例子，原本你做前端组长时，成员的某个需求有好几种实现方案，此时你会参与其中，并且最终拍板。

不同角色的心态转变

当你干到了中层管理，手底下至少也有一二十人了，如果再参与每个成员的工作细节，这无疑会搞的自己身心疲惫，就好比那句话：“干着卖白菜的事，操着卖白粉的心”。并且这样干，有时也会遭到手下组长的反感，明明这是他的事，结果你什么都要插一脚……。也许你的出发点是好的，但由于你没有转变角色，结果反而事与愿违。

前面也提过角色转变，如何做好这点呢？首先得理解不同级别的工作职责。

• 高层：制定战略，规划目标。
• 中层：理解目标，制定计划。
• 基层：拆分任务，执行计划。
• 成员：领取任务，完成工作。

作为中层的工作核心是：根据高层规划的目标，制定实现目标的具体计划，并且推动计划的落地，而且要为整个计划的最终结果负责。此时你管理的并不是小伙伴了，而是底下的小组长。为此先牢记一点，因为你已经不再是基层管理，所以很多事情不需要你去亲力亲为，抓细节的工作应该交给小组长去做！

不同的企业，中层管理的职责会有差异，但核心工作绝对跟上面提到的大差不差，细分下来可能会有：整体业务分析、制定工作计划、技术架构设计、制定技术规范、跟进项目整体进度、做好团队建设、资源协调/跨部门沟通、招聘用人拍板等。

中层管理的工作，有一部分是与基层管理重叠的，但中层管理所需的全局观更强，举个例子来说明，比如你做后端开发时，只需要对自己的任务负责；你做后端组长时，就要对整个项目的后端领域负责；你做经理时，就需要对整个项目所有领域负责（前端、后端、移动端……）；做总监时，需要对整个公司技术负责。用一句话来总结：做小伙伴是点、基层是线、中层是面、高层是体，越往上所需的全局观越强。

下面正式聊聊如何做好中层管理，主要聊制定工作计划、制定技术规范、做好团队建设、用人选人这四方面。

制定工作计划

下面说说制定计划的通用步骤。

• ①明确目标：首先要理解高层目标的背景、含义，确保不会出现理解偏差。
• ②分解目标：分析并对目标进行拆解，将其细化为多项可行的具体步骤。
• ③预估时间：对分解的每个步骤定下时间表，确保能在规定时间内完成目标。
• ④确定资源：预估完成目标所需的资源，如人力、设备、预算、权限等。
• ⑤制定方案：根据需求优先级排序，完善第二步的细节，并向下推进方案。
• ⑥完善计划：向下收集任务的责任人、排期、所需资源等，制定行动计划。
• ⑦定期审查：定期开会审查实施的进度，并根据需要及时做出调整和更新。
• ⑧高层交涉：与高层保持沟通/反馈，申请资源支持，需求变更时及时调整。

跟着上述步骤走，就能做好中层管理的职责：理解目标，制定计划，这八步从考虑高层目标，到具体的行动计划制定，以及后续的跟进、维护都有包含在内，剩下要做的就是，确保计划始终与高层目标保持一致并稳步实施即可。

制定技术规范

制定规范前要先看自己是什么类型的中层管理，如果你是技术经理，其实也只管了某一个垂直领域，只是手底下有多个技术组而已，此时就只需制定这个领域的技术规范，如Java编码规范；如果你是项目经理，手下有多个技术小组，但属于不同领域（前端组、后端组……），此时如若你头上还有技术总监，制定技术规范的工作应该交由他负责；如果没有的话，才应该轮到你负责，这种情况下就需为每个流程制定规范（具体规范在后面说）。

做好团队建设

有句话叫做“兵怂怂一个，将怂怂一窝”，一个团队的作风如何，这跟管理者的风格有直接关系，如果管理者不作为，那整个团队绝对是一盘散沙，没有一点凝聚力，最终造成员工责任感不强、团队纪律涣散、做事马虎敷衍、工作效率/质量不高……。

那又该如何做好团队建设呢？下面来说说具体步骤。

• ①树立作风：以身作则将正确的观念传递给团队（你摸鱼，成员会跟着摸）。
• ②制定规范：对团队中的各个岗位，给出标准的工作职责和流程。
• ③做好沟通：通过定期交流会、回访单聊、反馈等，建立双向沟通机制。
• ④给予激励：建立透明的奖励、晋升、涨薪等机制，以此提升员工的积极性。
• ⑤建立信任：通过团建活动，加强自己与成员、成员与成员之间的信任度。
• ⑥技术分享：通过分享来提升成员的能力，以及小伙伴对团队的认可感。

上述几点做到极致，绝对能带出一个优良的团队，但究竟能做到什么程度，这就取决于每个人自己了，好比通过团建活动来加强信任，平庸的管理者也许就喊出去聚餐吃个饭，而更有想法的领导，会找一些成员都感兴趣的活动来团建，两者对比显然后者会更好（但管理者更难，要向上争求更多福利）。

又比如技术分享，很多管理者只会定期组织一下培训，如同在走过场，怎么做更好呢？前期可以自己来分享，或邀请外部大牛分享，但后期可以让小伙伴来分享。技术分享的结果好坏不重要，重点是这个过程，让小伙伴也有参与感，而不是把“分享”做成“培训”。

用好人选好人

用人方面，在安排正常成员的工作时，尽量让其感受到一股被重视感，不要直接下命令，这个在前面多次提及，不再反复强调，重点聊聊“刺头”。

不少管理者都遇到过刺头，该怎么办呢？团队出现刺头的原因，要么是对方性格使然，要么就是他不服你，这时可以跟他单独掏心窝子的交流，先尝试挽回纠正，如果苦口婆心也劝不住，最好的做法是将他从你的团队移除，有句话叫“一颗老鼠屎坏了一锅汤”，如果团队中有一个刺头，在某些情况下会酿成大祸。

当然，实则也跟自己有关，具备够强的人格魅力，刺头也能照样用好。

最后就是选人，中层有权利决定要招谁，建议是：尽量选那些思维逻辑跳跃、具有深度思考能力的人，如果招的小伙伴思维比较固化、行事也很呆板，这时做管理会很累。而深度思考能力越强、思维越跳跃的人，各方面的能力会更优秀，带起来也更轻松。

大家可以参考学生时代，循规蹈矩的学生毕业越平庸，越有个性的学生反而更突出。

总之，在用人选人方面一定要重视，如果底下的人本身就有问题，再好的管理手段也无济于事，很少有人仅凭一己之力，就能做到"挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾"，团队小伙伴才是推着你前进的动力。