管理观：从桨手到兜底人

适用范围：技术管理者（Tech Lead、技术经理、技术总监、CTO）、团队负责人、创业者，以及在 AI 时代希望理解管理者角色演进、创新土壤构建、团队文化建设与管理学习的从业者。适用于团队管理、创新管理、文化落地、项目管理、自我管理等场景。

更新摘要（v2 · 2026-08 更新）：

• 结构化升级为 6 节骨架（导言 / 核心方法论 / 关键流程 / 工具与实战 / 常见误区 / 进阶延展）
• 原文为访谈重构叙事篇，无 AI 时代注解，本次补充 2026 年 AI 时代解读
• 本文无 Mermaid 图，以结构化叙事呈现
• 将原文六大部分（管理者三阶段 / 创新土壤 / 团队文化 / KK制 / 管理学习 / 懂人性）+ 结语重组进 6 节骨架

1. 导言

1.1 玉伯的管理之路

从带领几个人到带领几百人，玉伯在管理这条路上走过了十几个年头。他不是科班出身的管理者，更多是在真实的业务场景和团队成长中一步步摸索出来的。

本文围绕玉伯的管理观展开，涵盖管理者进阶三阶段、创新土壤构建、团队文化打造、KK 制项目管理，以及管理学习之路上关于"懂人性"的洞察。

1.2 2026 年 AI 时代解读

玉伯"管理关于人性，管理是门艺术"的管理观在 AI 时代更加深刻。当 AI 能处理大量事务性管理（日程、汇报、数据分析）时，管理者真正的价值反而回归到"人性洞察"——激发人、理解人、帮助人成长。AI 是工具，而"懂人性"是 AI 无法替代的管理者核心能力。

2. 核心方法论

2.1 管理者进阶三阶段：从桨手到兜底人

团队从小变大的过程，对管理者的要求也在不断变化。玉伯从自己的亲身经历出发，将管理者的成长归纳为三个阶段，并用"划龙舟"的比喻来抽象：

第一阶段：桨手（小团队 7-30 人）

这个阶段作为技术管理者，最核心的能力是以身作则做表率，你得冲在前面，你做事情的方式对目标达成有直接影响，而且你往往就是主力之一。

玉伯非常建议一线 Leader 坚持写代码，一旦 Leader 不写代码，就容易脱离真实情况。这个阶段保持具象的体感，对重要的问题要能身先士卒去做。这个阶段的管理是非常具体同时价值非常明显的事情。 技术同学刚转做管理时，这是一个缓冲期，必须要保持写代码时间超过 50%，同时兼顾招聘、绩效、项目安排等管理事宜。

第二阶段：掌舵人（团队 40-100 人+）

管理的第二个阶段，团队到四五十人甚至上百人，下面开始有二级管理者梯队。这时对管理者的挑战会快速变大——你会感觉自己被架空了，一下子好像被拎了起来。

这个阶段，管理者需要去真正理解管理书籍上说的"学会授权"四个字。最容易犯的两个错误，一是太松，一是太严。太严就是事无巨细，搞得下面的 Leader 很痛苦；太松好听一点是放权，然而换言之就是不管，是放羊式管理。

在松和严之间，一定要去找到适合团队的度在哪。管理关于人性，管理是门艺术。 人往往是管理里的最大变量——如果下面的 Leader 性格比较开放，你紧一点他可能也不会有太多顾虑；如果下面的 Leader 本身比较敏感，你松一点会让他更舒服。管理最核心的，是把人激发出来，有干劲。

第三阶段：兜底人（几百人-近千人）

这个阶段不光有二级梯队，也有三级及以上梯队。刚带五六百人时，几乎每天都会去想怎么才能带好大团队。一方面还是会有架空感，另一方面又会变得特别忙。

德鲁克的拯救：重读《卓有成效的管理者》，最基本观点是——作为一个管理者，你一定要掌控自己的时间。架空感，是因为自己核心能力没有被充分用起来，没有持续产生价值；忙，是因为没有想清楚哪些会议是可以不参加的，没有找到自己的关键发力点。你唯一拥有的其实只有时间。

划龙舟比喻：第一个阶段是参与其中（桨手，划船主力之一），第二个阶段是指引方向（掌舵人，站在船头把握方向、鼓舞士气），第三个阶段是提供帮助（站在船尾，看全局并兜底的一个孤独者）。

2.2 因事用人 vs 用人成事

马云曾分享过"用人成事"的观点，这种观点需要站在 CEO 的高度去用人，对更大管理者来说，要谨慎"用人成事"。

更多管理者所处的阶段，更需要的是"因事用人"。无论做组织设计还是定年度目标，一个基本出发点，还是要回到事情本身。德鲁克强调的也是因事用人，会根据事情、目标去用人所长，通过这个方式把人的能量尽可能发挥出来。因事用人的过程，就是在成就他人。

2.3 自我管理暗线：掌控自己的时间

很多时候我们说管理就是管人理事，但还缺了一个维度，就是管理自己。无论在管理的哪个阶段，有一条暗线就是，要提升自我管理能力，这个非常重要。

特别是到管理的第三个阶段后，自我管理能力很关键。每天要开很多会，都说需要你参与，这时候谈不上你控制时间，而是会议时间在控制你，你就得提升判断事情重要性的能力。

玉伯提到他有个前主管，会给自己定些原则：所有要求他去做发言的会议，一律拒绝。让他去的话要最少给 40 分钟，因为只有这样，才能真正分享出有用的东西。当你在可控范围内定一些原则时，别人会知道你的原则所在，慢慢时间就会回到自己手里。

"每次别人给我发会议邀请，我之前都是习惯性接受，但现在我学会了明确拒绝。点过第一个拒绝之后，你会上瘾的，你会发现其实不去也没啥。我现在拒绝的会议至少占了一半。"

2.4 文化的硬币模型

谈团队文化，需要先去看团队管理这个更大的话题。管理可以从业务、组织和人三层去看。而人这一层，和文化息息相关——团队需要找到什么样的人，什么样的人在这个团队是被鼓励的，文化往往会涉及团队的价值观体系。

体验技术部的文化是"简单、自由、有爱"。但过于强调某一种文化会产生"文化的反噬"——比如过于强调简单和自由，很多 Leader 或同学潜意识就会偷懒，遇到困难时会说"怎么办呢？我就是这么一个简单的人"，会用文化来帮自己开脱。

受《奈飞文化手册》中"自由与责任"提法的启发，玉伯把简单、自由、有爱当成三枚硬币，硬币都有正反面：

• 简单的背面是专业——因为足够专业才能把事情做得简单
• 自由的背面是责任——强调的是敬畏之心、责任意识
• 有爱的背面是行动——不能老谈有爱但啥行动都没有

通过硬币的比喻，就把原来的三个词，扩充到了互为关联的六个词。经过这次升级后，文化的反噬就会少很多。

2.5 懂人性：佛学贪嗔痴在管理中的应用

管理必须要"懂人性"。玉伯引入了一个非常有意思的视角——佛学中的贪嗔痴：

• 贪——就是你想要、想得到，或者想靠近的东西
• 嗔——就是你不想要、想远离的东西
• 痴——就是你也不知道想要啥，也不知道自己喜欢什么

在佛学里，十二轮回图会用动物形象比喻：贪用鸽子描述（鸟类吃东西很贪）、嗔用蛇表示（人看到蛇心生恐惧想远离）、痴用猪表示（猪看起来很笨）。

自我认知过高的员工（给自己打 4 分）：往往是"嗔"这块有问题。他可能从小被捧着长大，对不认可的东西会默默远离。当他真正经历过一些低谷，敢于正视内心恐惧的时候，就克服了嗔，后续就能更好地认识自己。管理上，定目标时可以拔高一些，让他们做更有难度的事情，同时正式约会议（叫上主管、HR）说明白为什么绩效结果没达成预期。

自我要求很高的员工（给自己打 3.5 甚至 3.25）：很多时候是因为从小缺少关爱，得到的认可有些欠缺。在管理上，可以适度激发他的"贪"并满足，让他能更自信一些。管理上，日常一定要给到肯定、鼓励，同时更主动为同学争取权益，让同学对自己的认知慢慢回到客观合理的水位。

痴在跨领域沟通中的问题：有些团队互相吵架，就是因为互相对彼此是痴的状态——我不理解你的领域，你不理解我的领域。核心就是要打破痴的状态，去了解彼此的领域是怎么回事，把互相的痴解掉，就会少掉很多矛盾。

弗洛伊德说人的过往经历对现在的你影响很大，但玉伯还是提倡阿德勒的理论——未来决定一个人，你对未来的一些憧憬会让你发生改变。

3. 关键流程

3.1 创新土壤的构建

体验技术部包括语雀，在蚂蚁算是比较特色的存在。很多人觉得语雀和蚂蚁的主营业务没有直接关系，但这个团队还是做成了诸多创新产品。这背后的土壤从何而来？

土壤不是有意为之：并不是要去创造土壤，然后通过一二三步，土壤就创造出来了，更多是在解决问题的过程中，自然而然出现的。

YUI3 AutoComplete 的故事：2013 年团队扑到业务支撑上，2014 年才真正开始技术布局，技术点基于问题驱动。之前用 YUI3 的 AutoComplete 组件，性能有问题。仔细看源码发现它面向全球用户，支持很多语言，然而淘宝只需要考虑中国用户，对日韩语言、阿拉伯语自右向左排版的支持都可以砍掉。于是自己实现了一个，体积只有原来的 1/10，性能提升非常多。基于问题提出解决方案，是成就土壤的第一步。

长期主义一定程度上是被逼出来的：因为人员一直没有太固定，很多创新产品开始时就是个虚拟小组，并没有全职投入的同学，绝大部分情况下他们都是兼职。在"业务先赢"的文化下，技术的长期主义往往是被逼出来的，因为时间不可控、因为是兼职，导致很多事情得以半年为维度去规划才会有进展。

3.2 面对压力分清真假

真压力 = 优先级调整。如果真的某个业务线很紧急，一定要和业务绑在一起，从创新项目里把人员抽出来，优先保证紧急业务上线。真压力都好说，无非是优先级的调整。

假压力 = 别人的评价。日常更多面临的是假压力。比如有人说前端不好好支持业务，天天去瞎搞开源，然而仔细跟他去聊，具体哪个项目前端没支持好时，他也说不上来。面对假压力，搞清楚情况后，适当把耳朵堵起来就好。

所有资源短缺问题，实际上都是优先级问题。 当业务往前发展时，无论前端还是后端等资源，从项目排期上看永远会是短缺的。关键点在于，一堆项目里，得区分出优先级。

3.3 KK 制项目管理

"KK 制"是语雀在用的项目管理机制。K 就是 King 的意思，K 就是小王，KK 就是大王。 大王是指业务负责人、产品负责人、技术负责人和运营负责人。语雀里面分不同产品线，一条产品线会有一个 King 在负责，他会去组织这个产品线的需求讨论和评审。

在正式研发前整个流程分几个环节，叫 QT - QD - FD：

1. QT（Quick Talk）——假如要做某个功能或某个用户反馈要变成需求，负责的人会先把文档（包括背景+解决方案）写好，快速讨论这个想法要不要去做。QT 环节有时候会来来回回好几次。

2. QD（Quick Decision）——需要确定这个需求究竟是否要做。这个时候除了小王之外，大王也会来参与。需要回答两个问题：该不该做？是不是现在做？包括是否符合产品定位、是否真的在解当前的业务痛点，以及优先级怎么样。

3. FD（Final Decision）——要做详细评审了。到了 FD 的环节，PRD、设计稿都要具备。一般 FD 一次过关的很少，也会反反复复不断探讨之后 FD 才能通过。

FD 通过之后就进入常规的研发环节，研发之后测试上线。然后在上线之前有一个特色环节叫做 Showtime——一个全民测试环节，把大家都调动起来，快要上线了大家一起来测一测，会测出一些 Bug，修完再上线。

为什么不用公司那套流程：因为公司那套流程特别规范，比如有 PMO 专门做项目管理，语雀没有，就设置 K 来做项目管理。最早期也试过公司那套流程（比如支付宝项目流程里的 CP0、CP1 检查点），流程非常重，套在语雀身上并不合适。

核心思想：够轻、够快、够灵活。用小王（King）来代替 PMO 做项目管理，用 QT-QD-FD 的三级决策机制来保证需求质量，同时用 Showtime 来调动全员参与测试。

3.4 德鲁克《卓有成效的管理者》的两个核心观点

"成果永远来自外部"：成效就是成果加效率。成果永远来自外部。你在团队内部一对一沟通当然很重要，但是如果你永远做内部沟通，你就最多只能把自己的团队整理得很好，可能会提升一点效率，但是无法产生成果。管理者在保证内部稳定成长的情况下，更多的精力，最好 80% 以上的精力应该是向外看，去跟你的合作伙伴、客户、用户去交流，在这个层面上才会产生真正的成果和效益。

"用人所长"：核心要看这个人他能不能成事，他的缺陷你并不需要去在乎，甚至你都可以不知道。很多刚做管理者的同学容易犯"盯人所短"的错误——经常说"你在某块做得挺好的，但是……"，这个"但是"后面能说出个一二三四五条，这就不是用人所长了。用人所长，需要有意识地去看一个人的核心优势所在，去想某件事情让谁去做最有可能做成。 早期会说扬长补短，但到后期只说扬长避短，甚至扬长就好了。

3.5 文化落地：通过土话和具体措施

文化要落地，一定不能仅仅是口号。在体验技术部，伴随着简单自由有爱的，更在日常里被大家感知的，是一系列"土话"：

• "真实不装，用专业说话"——强调简单文化。不是谁职级高他就一定是对的，你在这个岗位上一定有你的专业，你得把你的观点表达出来。
• "不要在毛坯房里雕花"——该粗糙的要粗糙，不是所有阶段都要追求精细化。
• "静水流深"——跟长期主义一脉相承，很多很深的水表面上是波澜不惊，但下面流得很快。
• "要快，但不能急"——要有整体规划节奏，同时保持心是平静的、稳的。
• "敢说真话，说话和气"——一方面强调敢说真话，同时强调一定要说话和气，要有爱。

文化真的落地，必须要有非常实在的具体的措施。比如有段时间玉伯会要求每个 Leader 每个月要跟下面至少 5 个同学面对面沟通一次，沟通时一定要关注到同学有什么困难，关注到同学可能希望获得什么样的帮助。这个具体要求，在做的是"有爱"这条文化的落地。每个季度有一个叫"海阔天空"的全员大会，每次都强调团队文化，特别是对增加或删减的土话。

4. 工具与实战

4.1 体验技术部能创新的三个因素

玉伯总结体验技术部能持续创新的三个因素：

第一个因素是人的因素——多面手人才。前端可以通过 Node.js 去写后端，但后端很少有人愿意去学前端。体验技术部自己可以学后端，具备全栈能力。有前端、设计师、Node 后端开发这三块人才，让很多创新产品有了起步的可能。

第二个因素——更容易培养 PD。很多创新产品、技术产品都是前端或者设计师当 PD，因为离用户更近，更适合往 PD 转。玉伯开玩笑说："后端往 CTO 转更容易，我们往 CEO 转更容易。"

第三个因素——创新文化。2016 年体验技术部做过一个内部创新机制"策马扬鞭"，语雀、九色鹿、小钱袋等产品都是策马扬鞭出来的。

不过策马扬鞭后来没有继续了，因为 2017 年出来了四五个项目已经很耗精力。守正出奇，奇不能太多，如果每年都去搞的话，守正会出问题。

4.2 员工留下来的原因

薪资很重要，同等重要的是好团队、好主管。大多留不下来的原因，是因为万物之中没了希望，能留下来的原因，则是万物之中留有希望。一个同学，如果能看到团队里有让自己变好的可能性，他往往就会留下。

曾经做过一个问卷，问大家会因为什么原因而选择一个团队？排在第一的是个人成长，排在第二的是薪资，排在第三的是团队氛围。 并没有那么多人因为钱这件事情就选择离开，但如果看不到成长的机会，往往分分钟就离开了。

4.3 管理学习的两条路径

玉伯在管理上自学成才，有两个路径——看书和实践。

德鲁克的管理学书籍：目前为止影响最大的书。一本上个世纪写成的书，很多观点放到现在来看，仍然感觉每天在公司里发生。

鲁肃的影响：对玉伯影响最大的一个人，是当时蚂蚁的 CTO 鲁肃。他对玉伯的要求就一句话："蚂蚁前端遇到任何问题，玉伯你要搞定。"这种放养式的信任，让玉伯觉得责任很大，从而愿意非常独立自主地做好体验技术部。鲁肃还有一个影响很大的点是谦卑——永远保持一种"空杯心态"，但他同时又很专业，能给出实打实的建议。鲁肃还推荐书帮玉伯克服演讲紧张，通过"你回去给我写份邮件吧，你是能表达好的"这种方式引导玉伯成长，也因此玉伯一直保持着良好的写作习惯。

行癫的影响：和行癫接触后发现，原来一个做技术的人心中，是可以如此满眼是产品。他坚定了玉伯一边做技术一边做产品的信念。

4.4 管理者的时间掌控技巧

• 确立个人原则：在可控范围内定一些原则（如拒绝纯开场/总结类发言），别人会知道你的原则所在，时间就会慢慢回到自己手里。
• 学会拒绝：明确拒绝不必要的会议邀请，拒绝至少占一半。
• 确定几场大战役来盯：基于现状理清楚究竟应该主抓哪几件事情，在年初做规划时确定几场大战役要打，作为管理者就要盯着。当战役进度有延后时要问为什么，遇到困难时要为它寻找外部帮助。具体去做关键的事，就不会有架空感。
• 不要照顾所有人情绪：四平八稳的规划往往会导致团队看似和谐，但时间一久就会缺少锐度，同时人员会慢慢冗余。该做的加大投入，该舍的大胆说出来。如果大家都理解的话，往往就是一个平庸的管理者。

5. 常见误区

5.1 一手抓掐尖、盯人所短

误区：管理者把注意力放在最优秀的个人身上，或用人时总看人的短处，说"你在某块做得挺好的，但是……"。

正确认知：Leader 很多时候不是抓掐尖的，他的关注点是他能够帮助到的更多的群体。用人所长，需要有意识地看一个人的核心优势，去想某件事情让谁去做最有可能做成。早期会说扬长补短，但到后期只说扬长避短，甚至扬长就好了。

5.2 授权太松或太严

误区：学会授权时，要么事无巨细（太严），要么放羊式管理（太松）。

正确认知：在松和严之间，一定要去找到适合团队的度。管理关于人性，管理是门艺术。要因人而异——性格开放的 Leader 可以紧一点，性格敏感的 Leader 松一点更舒服。管理最核心的，是把人激发出来，有干劲。

5.3 规划做得四平八稳

误区：做团队规划时想要照顾所有一线 Leader 的情绪，把每个小团队的规划汇总起来，面面俱到。

正确认知：四平八稳的规划往往会导致团队看似和谐，但时间一久就会缺少锐度，同时人员会慢慢冗余。该做的加大投入，该舍的大胆说出来。作为管理者，不要指望每个一线同学都理解——如果大家都理解的话，往往就是一个平庸的管理者。

5.4 把创新做成"抢地盘"

误区：搞混了"正"和"奇"的边界，把本该属于其他团队的事情当成自己的创新方向（如九色鹿、零花钱）。

正确认知：守正出奇的前提是搞清楚"正"和"奇"的边界。奇没定义清楚的话，往往就会变成抢地盘。做创新前回答好灵魂三问，尤其是"Why us"——"愿意做"不等于"应该做"。

5.5 认为过去决定一个人

误区：认为人的过往经历决定了现在和未来。

正确认知：玉伯提倡阿德勒的理论——未来决定一个人，你对未来的一些憧憬会让你发生改变。懂人性不是操控人心，而是理解人的行为动机。

6. 进阶延展

6.1 结语：管理关于人性，管理是门艺术

从桨手到掌舵人再到兜底人，玉伯的管理之路，本质上是一条不断认识自己、认识他人的路。他的管理观，融合了德鲁克的人文管理思想、鲁肃的谦卑与信任、行癫的产品信念，以及佛学对人性的洞察。

如果用一句话来概括，也许就是那句最朴素的话：管理关于人性，管理是门艺术。 而艺术的修炼，没有终点，只有持续的行动和反思。

6.2 2026 年 AI 时代视角

AI 时代对管理观的影响：

• 管理三阶段：AI 让"桨手"阶段（写代码）的价值被重新定义，但"掌舵人"（授权、方向）和"兜底人"（看全局、定战略）的价值反而更重要；
• 时间管理：AI 可辅助处理会议纪要、日程安排，但"掌控自己时间""学会拒绝"的原则依然适用，且更稀缺；
• 懂人性：AI 能做数据分析、绩效评估，但"贪嗔痴"的人性洞察、激发人的干劲，是 AI 无法替代的管理者核心能力；
• 创新土壤：AI 降低创新门槛，但灵魂三问（Why? Why us? Why now?）、分清真假压力、守正出奇的决策框架更加重要。

AI 时代的管理者，核心竞争力从"事务性管理"转向"人性洞察 + 方向决策 + 文化塑造"，这正是玉伯管理观在新时期的延伸。AI 是工具，而"懂人性"是 AI 无法替代的管理者核心能力。

6.3 延伸阅读

• 《超级访谈：对话玉伯》（极客时间）
• 本系列后续篇章：结语 / 附录
• 德鲁克，《卓有成效的管理者》
• 《奈飞文化手册》
• 杨国安，"杨三角"理论

本内容基于《超级访谈：对话玉伯》重构整理，并补充 2026 年 AI 时代解读。适用对象：技术管理者、团队负责人、创业者。