适用范围：CTO、技术团队管理者、招聘负责人 更新摘要：v2 版本基于原文第 90 讲内容，保留全部原始内容并升级为 6 节结构；融入 2026 年 AI 时代注解，新增 AI 增强招聘流程、AI 时代新增评估维度及面试新题示例。
每一个人心中都有偶像，我的偶像是乔峰和李小龙。
从乔峰那里我学到了铁汉柔情、处事侠义、国家问题大于一切，回忆其中的情节，依然会被那种义薄云天的气概、那种大碗喝酒的豪爽触动，感到痛快不已。
李小龙，我之所以崇拜他，并不只是因为他武功高强，还在于他对武术的不断追求，他学习各类武术，汲取各家之长，从中国武术到世界武术，最终融合形成自己的"截拳道"。
很显然我的偶像都是集大成者，是杰出并且成功的。从他们身上，我找到了成功的因素：对已选择目标的坚持（称之为"行"）和达成目标后的认知升级（称之为"知"），我将其称为知行合一。
回到今天的话题，如何从 0 到 1 打造高效技术团队？在我的实践中，最关键的就是要做好两件事：招人和做事。虽然老生常谈，但却至关重要。今天我主要跟你聊聊招人这件事。
⭐ 2026 年技术背景：AI 时代招聘的本质没变——找到对的人，但方法需要升级。AI 对招聘流程的影响覆盖 JD 撰写、简历筛选、面试评估全链路。
这是一个经久不衰的话题，从三国中的"刘关张"团队到西游记中的"西天取经"团队，不难发现，招人并选择合适的人是一个团队成功的关键因素之一。而具体到互联网行业怎么去招人，我认为两个最核心的因素是招聘渠道和识人。
谈到识人，各位都有自己的见解和做法，我也来先跟你分享一个识人的模型，这个模型主要分为知识、经验、能力、动力四个模块。
这两个模块都可以很容易的从候选人的简历和自我介绍中判断出来，并不难。比如你想找一个高级软件工程师，具体的数据库索引怎么设计，简单的算法和数据结构理论就是知识，做了两个实际的软件项目并且有一定的业务量就叫经验。
这个一般都需要多轮现场面试来判断，墨子曾经说过，听其言，迹其行，察其所能，即通过判断对方的过去行为，来推测他的能力。
那具体该怎么做呢？这里推荐一个模型——STAR 法则：
这几点是我们在面谈中需要重点考察的，即"在什么情况下/什么任务中 → 候选人做了什么 → 带来什么结果"。
那如何判断候选人是否有动力呢？这个动力本身就是如何自我说服换工作的内因，你应该见到过候选人换工作是因为女朋友异地恋的事吧。我一般会从三个框架去判断：
| 维度 | 传统评估 | 2026 年新增 |
|---|---|---|
| 技术能力 | 算法/项目经验 | +AI 协作能力、Prompt 质量 |
| 学习能力 | 技术成长曲线 | +AI 工具上手速度 |
| 创造力 | 开源贡献/创新项目 | +AI 应用创新能力 |
| 文化匹配 | 价值观认同 | +AI 伦理意识 |
我的做法是先把需求分类，一般分为核心骨干、高潜骨干、一线员工这三类，然后根据招聘规划列出总人数和分批的需求时间节点。
一线员工可以去 boss 直聘等招聘网站，效果比较好，注意多平等沟通、多研究这类网站的攻略，就可以花更少的钱达到更好的效果。
通常，找到心仪的人才后，我会先简单问候，再添加微信，从他的朋友圈观察他是怎么样的人，然后找到彼此可聊的话题，并发掘他想要的东西，而这些恰好你能给的。
核心骨干和高潜骨干，建议还是通过我们的人脉或朋友推荐比较靠谱。因为这类人才都不缺工作机会，缺的是一个适合自己的机会。
对于高潜骨干，我们还可以通过猎头渠道从对手公司寻找，有时候会有非常不错的收获。
下面这个动力适配图可以清晰的说明我的观点，图中，横轴描述的是候选人对工作的喜好程度，从不喜欢到喜欢，纵轴描述的是候选人期待的东西工作中有没有，从工作中没有到工作中有。
比如，第二象限的工作中有候选人期盼的东西，但他不喜欢这份工作，和第四象限的候选人喜欢这份工作，但工作中没有他期盼的东西，这两种情况都会导致候选人不开心，也就是他的痛点。我们就按照这张图找出这些痛点并且视情况满足他，直到他感觉到爽点。
上述流程图对比了传统招聘与 AI 增强招聘的流程差异：传统招聘从 JD 撰写到 Offer 谈判全靠人工；AI 增强招聘在每个环节引入 AI 辅助——智能 JD 生成、AI 简历初筛与匹配度评分、AI 辅助编程测试即时评估、AI 面试助手生成问题和评估建议，大幅提升招聘效率。
通常，候选人说一个观点或者结果的时候，你不但要让他举一个具体的例子，还要让他说出来当时这么做的优点，以及带来的问题。
因为这个世界是辩证的，每一种技术方案或者管理方法都有其优缺点，如果一个人说不出原委，或者你们聊的不透彻不痛快，那只能说明他从来没有认真思考过，或者即使思考了也深度有限，那就显而易见，对方并不是一个非常有能力的人。
这个理论还可以推广到日常的团队管理中：找出团队成员的痛点和爽点，视情况满足他。
还有一些候选人会做假设，比如"如果我是什么什么，我就能做到怎样怎样"，这些没有任何用，是无效的 STAR。当我们遇到这种情况时，就要让他具体化、典型化并可量化，从而避免一些模糊、主观、假设或者不具体的 STAR。
招到优秀的人才只是第一步，更重要的是如何让这些人才在团队中发挥价值，持续成长，这需要我们在团队管理、文化建设等方面持续投入。
招聘的本质没变——找到对的人，但方法需要升级。
程军，现任贝壳技术总监，曾任饿了么技术总监、1 号店架构师，10 年以上互联网开发经验，8 年以上技术管理经验。