目标导向：如何走出取数的怪圈？
近两年，越来越多的同学选择了数据分析师这个岗位。他们期待着自己能成为驱动业务的军师，“运筹帷幄，决胜千里之外”。但是现实中他们很多人却成为一个取数机器，每天有取不完的数，并且也渐渐发现，自己取数需求做得越多，分析能力就越得不到提升。而分析能力得不到提升，业务方和领导就越当你是取数工具人，于是又有更多的取数需求。
他们陷入了这样一个怪圈，不知道怎么样才能跳出来，过了几年只会取数的工具人被性价比更高的应届生替代，他们数据分析之路基本也就结束了。
这个问题困扰着非常多的新人，所以今天我想跟你分享取数工具人的破局利器——目标思维。
为什么会陷入取数的怪圈
我们从小学开始，一直到大学毕业，至少经历了 16 年的学校教育。这 16 年，我们做了无数的作业，考了无数的试，这让我们形成了一种做题思维。
这种思维已经深深地烙印在我们的脑海中，每当我们看到考题，就马上开始思考怎么解答这个问题 。考题问什么，我们就回答什么。回答问题千万不要超过考题的范围，不然肯定拿不到分。
但到了现实生活中，你会发现做题思维不管用了。你很努力地完成一个又一个的取数，解决一个又一个的需求，但是到了年底考评时却只拿到了一个 B 或 C 。明明题目都做对了，为什么拿不到高分呢？
管理大师德鲁克说过，最重要的是做正确的事，其次才是如何正确地做事。 在现实生活中，做题思维最多只能算是正确地做事，这就会导致我们经常做一些无用功。取数怪圈就是这么来的，你接到一个取数的需求，就好像学生时代的你拿到了一份试题，你的第一反应是如何解答这道题。但相比解题更重要的是，我们为什么要解答这道题？
这就要求我们思考问题背后的目的到底是什么，我们必须养成以目标为导向的思维方式——目标思维。
什么是目标思维
那什么是目标思维呢？我们来看一个案例。
业务方提出一个取数需求：想要看一下某功能新用户的人数规模。
我们接到这个取数需求，先放下你的做题思维。让我们思考一下，业务方为什么要取这个数？这个取数需求背后的目标是什么？业务方想要知道这个人数规模有什么用呢？
业务方也许会说这个数据是某位领导想要看的。这种情况是不是很常见？这种理由往往最坑，不正面回答，用领导的权威来“压”你。其实这种情况，业务方只是转述了领导的需求，并没有理解领导的真实想法。很有可能这个数据需求已经变形了，领导也许根本就不是要看这个数据也不一定。
假设领导真的说过要看这个数据，那我们要继续思考，为什么领导要看这个数呢？领导要看这个数据目的是什么呢？
还原一下当时的情景：在一次会议上，领导发现新用户可能是业务增长的一个突破口，于是想要先看一下新用户的目前规模如何，值不值得投入资源做运营？这个需求表面看起来是想看一下新用户的人数情况，实际需求是什么？是确定新用户到底有没有精细化运营的价值。所以新用户的人数只是一个方面，它只代表了用户的规模。而要衡量新用户有没有精细化运营的价值，那么新用户的活跃率、留存率、分享率，等等数据，都是需要考虑的。甚至还可以继续深挖，如果新用户有运营价值的话，切入的点在哪里？先做什么，再做什么？
所以你看，业务方想要的不一定是他想要的。他的真实目的和他的需求之间有着很大的差距。
如果你用做题思维来做这个需求，取完了数交给业务方，必然无法完全满足领导的真实需求。最后的结果一般都是领导看完觉得不满意，然后又提出一堆的新的数据让你取，然后就进入到取数怪圈里去了。
但如果你能拥有目标思维，拿到这个需求以后按照上面的步骤先分析一下需求，找到真正想要解决的问题。那么你就可以把这个需求从一个简单的取数变成了一个完整的专题分析。
你可以写一份完整的分析报告，告诉领导新用户目前的整体状况，是否有运营价值，如果要运营，那么有哪些点可以切入，等等。这样你的分析价值瞬间提升了一个档次。
有了这个好的开端，你就会摆脱取数的怪圈，进入一个良性循环：从此做更多的分析需求，分析能力提升，然后再做更复杂的分析需求，最后成为一个非常厉害的分析师。
如何找出目标
到这儿你可能就要问了，我知道遇到一个问题首先就要知道目标，那么如何找出准确的目标呢？
一般的课程，到这里估计就要说 5 Why 分析法了。简单地说就是不停地问至少 5 个为什么，找到对方的目标到底是什么。这种方法当然理论上是对的，但是呢，落地起来那就是另一回事了。
只教你 5 Why 分析法有两个问题。
-
对方的回答会千奇百怪
-
究竟问多少个为什么？
如果你用 5Why 分析法，会出现这样的对话。
业务方：分析师帮我取个数？
分析师：你为什么要取这个数？
业务方：我要看业务现状是什么样的。
分析师心想老师教过我的，要多问几个为什么。于是继续问：你为什么要看业务现状？
这个时候业务方已经不耐烦了，“为了找到业务有什么问题，我才好做后续的优化啊。”
然后分析师继续坚持“为什么要做优化呢？”
业务方这时候已经要疯了：我得先知道数据才知道要不要优化。
分析师心里想，这题我会！要知道对方的目标，才能开始做取数，然后继续说：你不知道要优化什么，我怎么取数？
业务方已经彻底疯了：“你不取数，我怎么知道要优化啥？”
“没目标怎么取数！”
“没取数怎么知道目标！”
“目标！”
“取数！”
……
你看，问题太宽泛了，不限制回答的范围就会有这种搞笑的事情出现。
另外 5Why 分析法当中的 “5” 只是个概述，一般可以问多个为什么，但到底问几个合适呢？如果刨根问底是不是能挖出更深的目标？
到底问几个为什么，是个很难评估的事儿。其实任何事，只要问足够多的为什么，最后都会回归到人生、宇宙这类哲学问题上去。那你就不是数据分析师了，你成哲学家了。你总不能到最后跟老板说，“老板，我发现你的根本目标其实不是新用户！而是满足你的贪嗔痴，你看破红尘就能解决所有问题！”
为什么要提升新用户？提升日活
为什么要提升日活？提升销量
为什么要提升销量？提升利润
为什么要提升利润？公司扩张
为什么要公司扩张？实现人生价值
为什么要实现人生价值？宗教/哲学
所以 5why 分析法在理论上是对的，但是落地需要更有操作性。我们要挖出目标呢，直接问“要达成什么业务目标”。
业务目标一般都是业务部门的 KPI 考核指标，比如日活人数、留存率、销量，等等。这些指标是业务方的核心驱动力，不管是做什么具体的产品改动、活动营销或者是用户运营，最终都是为了提升这其中的某个业务指标。
之前你问业务方“为什么”要取这个数，回答会是千奇百怪的。但是如果你问“业务目标”是什么，如果他回答不上来，那不是你的问题，而是他的问题。业务不了解自己的 KPI，那么他一定不是一个合格的业务。
上面那段死循环的对话中，如果直接问业务目标是什么，就会非常高效。
业务方：分析师帮我取个数？
分析师：你要解决什么业务问题？
业务方：最近在做新用户留存率。
OK，对话结束。
不过有了业务目标，也不代表着就不用深挖了。比如业务目标是提升新用户数，这确实是一个业务目标。但是还是可以继续深挖，不过依然围绕着几个业务指标深挖，不用上升到人生和宇宙的高度。
为什么要提升新用户？提升日活
为什么要提升日活？提升销量
到这一步就差不多了，再深挖问题太大也 hold 不住。
然后思考一下，如何提升销量，是不是只有新用户一条路。后续会详细讲解如何明确目标、定义问题。
将目标思维融入工作的各个方面
目标思维不光在分析问题中有重要作用，在工作的其他方方面面都需要目标思维。
比如在求职面试的时候，当面试官问你“你平时的爱好是什么”的时候，怎么回答？
很多同学面试的时候还是做题思维，问什么答什么，导致面试的时候表现不好。其实你究竟是喜欢看书还是喜欢看电影，对工作来说都没有什么太大的帮助。你不需要围绕着你喜欢的某个电影大讲特讲，这样反而让面试进入了垃圾时间。
面试的时候我们不要看他问什么，要想想他为什么这么问。面试官问的问题一定都是有考察点的，你的回答尽量要和考察点更加贴近。面试官是真的想知道你的爱好吗？并不是，他想要知道的是通过你的爱好可以反映出你的性格特质，是不是和岗位的需求相匹配，所以你要多说说你，而不是你的爱好。如果岗位要求思维能力强，你可以说说跟这方面相关的爱好。当然即使你说爱看电影，也可以往这方面引导：比如你喜欢分析电影里的人物关系，喜欢看高智商电影，理出逻辑脉络，等等。这就比说一堆自己喜欢看的电影怎样要好得多。
这样你回答的时候思路也清楚，面试官也听到了想要的信息，心里默默地给你加了几分。
做总结汇报也是一样，很多人理解报告就是把自己分析的思路和结果写出来，然后被领导“狂喷”。写分析报告真正的目的是什么？不是为了让你说出来，而是让业务方能听进去。知道了这个目的，即使你不知道其他的技巧，写出来的报告也肯定比之前的水平提升一大截，因为围绕着这个目标，很多方法你自己就能想出来了。
有些课程教你写报告“分析目的、分析方法、分析过程、分析结果”，这一套方法在我看来不是分析报告，完全就是写论文。会有业务方去看你到底是用了单因素方差分析还是多因素方差分析吗？不可能的，业务方不懂具体方法，他要的是结果，以及自己能做什么。关于报告的写法，会在后续内容中详细讲解。
最重要的，目标思维还能让你更有钱。哈佛大学曾做过一次研究，毕业生中只有不到百分之三的学生对未来有清楚明确的目标。二十年后，这百分之三的学生更成功，也更快乐。而且，这百分之三的人的财富总和，居然大于另外百分之九十七的所有学生的财富总和，而这就是目标的力量。
几乎所有的事，搞清楚目标之后，做起来的难度就会直线下降。